ジョーと AI の関わりは、社内の誰よりも古い。始まりは 2010 年、 Microsoft Research Asia での機械学習の研究インターンだった。モデルのトレーニングとインファレンス（推論）の日々。

その後 2017 年、 Web3 の波が訪れ、彼は別の方向へと引き寄せられた。友人が莫大な富を築くのを目撃する一方で、刑務所に入る者も見てきた。

「 Web3 の世界は、あまりにも投機的すぎました。単にトークンや一獲千金の話だけではなく、お金を前にした人間の行動を克明に観察できる場所でもありました。そこにいた多くの人々は、フロンティアにあるもの、つまり時代の最先端を追い求めていました。僕が再び AI に戻ってきた理由は、大規模言語モデル（ LLM ）のムーブメントが起きたからです」

ジョーは、 AI と Web3 には一つの重要な違いがあると考えていた。それは、技術が新しいだけでなく、それが「今すぐ役に立つ」という点だ。

ジョーは 2012 年から東京に拠点を置いている。技術に対して慎重なこの国を内側から 14 年間見つめ続けてきた彼は、日本企業が「技術が素晴らしいから」というだけの理由で新しいテクノロジーを採用することはないと学んだ。価値が実用的でなければならない。ワークフローに適合しなければならない。解釈の余地を残さず、実際にその業務を担当する現場の人々が、「このプロジェクトは自分たちのためにもなる」と信じられなければならないのだ。

「日本は一般的に、ものすごくスピードが遅いです。技術的な導入が遅い。全体として、人々は最新のテクノロジーを追いかけるのが遅すぎます」

多くの人はそれを課題と捉えるだろう。しかし、 2017 年のブロックチェーンであろうと、今日の AI エージェントであろうと、 ジョーは自分の役割を理解している。それは、外部から見れば先進的に見えるものを、実際の企業内部で使える形へと落とし込むことだ。

「 AI は Web3 と同じように、華やかに見えます。しかし、大企業の人々はその華やかさや格好良さの 5% から 10% ほどしか理解していないかもしれません。だから僕の仕事は、それを説明し、説得し、彼らの実際のワークフローに組み込んで、本当の価値をもたらすことなのです」

樹林AI に参画する前、 ジョーはデジタルヒューマンのスタートアップを立ち上げた。実在する人物をデジタルバージョンにし、その技術をインフルエンサーに販売するというアイデアだった。

彼はプロダクトのすべてを自力で構築した。

「僕がその会社で唯一のデベロッパーでした。バックエンド、フロントエンド、プロダクト全体、すべてを自分一人で作りました。それをインフルエンサーに売ろうとしましたが、時代が進みすぎていたことが分かりました。登録者数 100 万人以上の大物インフルエンサーや、 Instagram のフォロワーが 500 万人いる人たちとも話をしましたが、彼らには法務チームがついていました。彼らはそれを『一緒に稼げるビジネス』とは見てくれず、僕たちが彼らを利用しようとしていると考えたのです」

プロダクトは技術的に興味深いものだった。しかし、市場はジョーが想像していたような形でそれを購入する準備ができていなかった。彼らは機会よりも先にリスクを見つめ、新しい収益源を見出すことよりも、搾取されることを恐れたのだ。

「最大の失敗は、売る前に作ってしまったことです。まず作ってしまった。 Rise からも『まず売って、それから開発し、プロダクトを現実に落とし込むんだ』と言われていました。でも、僕は言い訳を続けてしまった。『今回は違う、デジタルヒューマンは特別だ』と。実際には、何も違いませんでした。今では、成功するスタートアップは例外なく『まず売る』のだと確信しています」

ジョーは以前、住宅デザインを自動化するプロジェクトで Rise と一緒に働いており、旧知の仲だった。

その後、 ジョーは現在 樹林AI の日本法人代表取締役を務める翔を Rise に紹介した。

2024 年 12 月に初めて 3 人で席を共にしたときのことを、彼は今でも覚えている。相性の良さは一目瞭然だった。

「近況を報告し合うたびに、 Rise と翔は 樹林AI の進捗を語ってくれました。エンジニアリングが進んだ、大口顧客が決まった、新しい何かが起きた、と。僕は『うん、僕も自分の会社を進めているよ』と答えていましたが、毎回、 翔がどれほどその仕事を愛し、この新しい環境にいることを楽しんでいるかが伝わってきました」

当時、 ジョーはまだ自身の会社を立ち上げている最中だった。

しかし、 樹林AI について聞けば聞くほど、 Rise と 翔が共に築き上げているものに引き寄せられていった。

「二人の関係性が羨ましかった。そこに僕も加わって、 3 人でさらなる強みを生み出したいと思ったんです。それぞれとはすでに個別の関係がありましたが、僕たちが集まれば、何か面白いことが起きるはずだと感じていました」

彼の前のスタートアップも 3 人のパートナーがいたが、そのうち 2 人はアメリカ拠点だった。実際に顔を合わせたのは 1 、 2 回ほどで、業務のほとんどはリモートで行われていた。

樹林AI は違った。 Rise 、 翔 、そしてジョーは毎週顔を合わせることができた。隣り合って働くことができた。その人間関係は、組織の内側で実際に育んでいけるものだった。

「僕が 樹林AI に入社した最大の理由は、間違いなく Rise と翔です。もちろん、今スタートアップに飛び込むなら AI は当然の選択肢です。でも、それは理由のほんの一部にすぎません。本質は人間でした。関係性であり、二人の友人だったのです」

「僕はいつも、何かを 0 から 1 にすることに集中してきました。そのクリエイティブなプロセスが大好きんです。自分がやらなければ形にならないものを作る。そして 0 から 1 にしたものを作り上げたら、他のメンバーをそこに投入して 50 や 100 にスケールさせる。常にその 0→1 にこだわってきました」

ジョーは常に、物事を始め、証明し、可能性を形にする人間として自分を捉えてきた。しかし、 樹林AI でそのアイデンティティに変化が生じた。

「 樹林AI に入ってからは、自分が一番優秀だとか、一番スマートだとか、リーダーであることを証明する必要がなくなりました。実際、ここにいる全員が僕よりスマートです。みんなの頭の回転は凄まじく早い。自分にしかできないと証明することには何の意味もありません。僕は徐々に、一人のイノベーターであることから、顧客へ真の価値を届けることへとシフトしていきました」

彼の仕事は、もはや何かのファーストバージョンを作ることだけではない。プロダクトが顧客にとって有用であり、彼らのワークフローに馴染み、彼らの言葉、制約、チーム体制、そして期待に沿うようにすることだ。

ジョーにとって、真の価値を提供することとは、顧客にこちらの言葉を理解してもらうのを期待する前に、まず自分が顧客の言葉を話せるようになることを意味する。

「単に良くすればいいというわけではありません。プロダクトのレベル、そして人間関係のレベルという異なるレイヤーで顧客を満たすことが重要です。本当に相手の言葉で話す必要があります。プロジェクトの開始時には、彼らは自分と同じ言語すら話していないかもしれません。こちらに合わせてもらうのではなく、自分が彼らに合わせるのです。彼らの言葉を学び、彼らの言葉で語りかけるのです」

ジョーがよく目にするパターンの一つに、経営層と実行を求められる現場チームとの間のギャップがある。

経営陣は AI が重要であることを理解している。会社としてそれを無視するわけにはいかないことも分かっている。しかし日本の大企業では、組織のトップで下された決定が、実装を担当する現場へとスムーズに伝達されるとは限らない。

「伝統的な企業のトップは毎日ニュースを見ています。彼らは OpenAI や Anthropic が何であるかを知っていますし、世の中で何が起きているかも把握しています。そして『うちは遅れている、トレンドを追わなければ、変革を起こさなければ』と焦りも感じています。しかし、組織の構造自体が、トップの思想をそこまで効率的に反映できるようにはできていないのです」

中国との比較が、その違いをより鮮明にする。

「中国では CEO が絶対です。彼が何か言えば、全員がすぐに動きます。日本はそうではありません。 CEO は自分の思想をミドルマネジメント層を通じて下まで浸透させなければなりません。そして、その中間管理職の人々は自身のポジションやステータス、収入を気にかけます。日本人が一般的に好むのは、何よりも『安定』なのです」

その結果、経営トップは AI トランスフォーメーションに胸を躍らせて契約書にサインするが、実際の業務はその決定に関与していなかった中間管理職やチームリードの元に降ってくる。そして現場にとってそれは、余計な仕事、余計なリスク、あるいは「誰か他の人の優先事項」と映ってしまうのだ。

ジョーは、プロジェクトが現場の人間にとっても重要であると感じさせることで、この問題に取り組んでいる。

「もしこのプロジェクトを大成功させれば、結果として彼らが次のレベルへと成長し、マネージャーになれるかもしれない。そうした極めて誠実なレベルで彼らを支援できれば、彼らは当事者意識（オーナーシップ）を持ってコミットしてくれるようになります」

また、現実的なリソースの問題もある。

AI エージェントは魔法のように優秀になるわけではない。ビジネスの知識、社内のコンテキスト、顧客特有の言葉、ワークフロー、エッジケース、そして絶え間ないブラッシュアップが必要だ。 樹林AI がシステムを構築し設定を行うが、顧客側にしか存在しない知識は、彼ら自身が持ち寄らなければならない。

「エージェントをブラッシュアップし、改善して本当に機能させるために、クライアントの社内に協力してくれる体制が整っているかを確認する必要があります。顧客の会社の外にいる人間は、彼らのビジネスモデルを隅々まで理解することはできません。僕には彼らの専門知識は分かりません。その知識ベースの作業の多くは、彼らにしかできないのです。だから、そうした役割を担う人々が社内に存在することを担保しなければなりません」

ジョーは、顧客からの「奇妙な要望」というものを信じていない。一見どれほど風変わりに見えるニーズであっても、その背景には必ず理由がある。

日本最大手の不動産会社の一つが 樹林AI に持ち込んできた相談は、典型的な AI エージェントのユースケースとは全く異なるものだった。彼らが求めたのは、問い合わせメールの処理支援だった。自動で返信することでも、人間を置き換えることでも、顧客と最初から最後までチャットするエージェントを作ることでもない。

彼らが望んだのは、システムがメールを受信して分析し、その課題を適切なベンダー（業者）とマッチングさせ、グループチャットを作成して関係者をそこに追加するという仕組みだった。

その機能で使われていた AI の機能は全体のわずか 5% ほどにすぎなかったが、顧客にとっての価値は「どれだけ AI を使ったか」ではなく、「ワークフローが楽になったかどうか」にあった。

調達・管理業務において、その会社は常に顧客とベンダーの間に立って動いている。誰かが課題を理解し、適切なベンダーを特定し、適切な人々を集めて業務を進め続けなければならない。そのマッチングと調整のレイヤーを自動化することは、たとえ見栄えのする AI のデモのようには見えなくても、心から実用的な価値があるのだ。

「最初に思い浮かぶのは、 Rise が書いたハンドブックです。ハンドブックそのものがカルチャーですね。些細なことまで網羅されていますが、そこには創業者としての本質的な思考が詰まっています。単に仕事に直結することだけではありません。非常に哲学的で、マインドセットや自分の成長に役立つ内容もたくさんあります」

2つ目は「成功させる」という、他者の成功を可能にする日本発のコンセプトだ。

その思想は、今のジョーの日々の業務すべてに息づいている。

顧客を成功させること。チームを成功させること。そして、会社を成功させること。