祥颖与 AI 的缘分，比行业里大多数人都要早。2010 年，他就以实习生的身份在微软亚洲研究院接触机器学习，做模型训练与推理相关工作。

2017 年 Web3 浪潮兴起，他被卷入了全新的赛道。他亲眼见证身边有人赚得盆满钵满，也见过有人深陷囹圄。

“Web3 领域的投机氛围实在太重了，大家盯着代币、想着一夜暴富，很少有人真正关注技术本身。但这段经历也让我看清了人性在利益面前的真实模样。很多人追逐的从来都是风口、是前沿的噱头。后来我重新回到 AI，正是因为大语言模型的爆发，让我看到了技术真正落地的可能。”

在祥颖看来，AI 与 Web3 有一个本质区别：前者固然是新技术，但从诞生之初就具备实实在在的应用价值。

2012 年起祥颖就定居东京，14 年的本土深耕让他明白：日本企业接纳新技术，从来不是因为技术听起来有多酷炫，而是因为它能解决实际问题、适配现有工作流程，更要让一线执行的人相信，这项技术是来帮他们减负，而非添乱。

“整体来看，日本在技术迭代上确实非常谨慎，甚至可以说节奏偏慢。大多数人并不会盲目追逐新概念。”

旁人眼里的 “慢”，在祥颖看来恰恰是自己的价值所在。无论是 2017 年的区块链，还是如今的 AI 智能体，他要做的，就是把外界看来高深莫测的技术，转化成企业内部人人能用、用得顺手的工具。

“AI 也好，曾经的 Web3 也好，听着都很光鲜。但对大企业来说，他们能看懂的可能连其中 5% 都不到。我的工作，就是把这些抽象的概念讲清楚、说服他们，再把技术真正嵌入他们的日常流程，带来看得见的价值。”

加入树林AI 之前，祥颖曾创办一家数字人初创公司，核心思路是为真人打造专属数字分身，面向网红群体推广。

从后端、前端到整体产品，所有代码都是他一人独立完成。

“整个公司就我一个技术，从头到尾全是我自己写的。但真到推广的时候才发现，技术再超前，市场还没准备好。我们接触过不少粉丝量超百万、甚至五百万的网红，他们都有专业法务团队，根本不觉得这是共赢的合作，反而觉得我们是想趁机牟利。”

产品在技术层面足够亮眼，但市场接受度完全偏离预期。大家看到的不是新机会，而是潜在风险；比起新的收入来源，他们更担心被技术反噬。

“最大的教训就是没有先验证需求、先拿订单，而是闷头先把产品做了。其实 Rise 早就提醒过我：先卖出去，再开发，最后把产品落地。但当时我总给自己找借口，觉得‘数字人不一样’，最后才发现根本没有例外。现在我彻底相信，所有成功的创业，都是先有需求再有产品。”

祥颖和 Rise 相识多年，两人曾合作过住宅设计自动化项目。后来，也是祥颖把如今树林AI 日本区董事总经理的诹访翔引荐给了 Rise。

他至今记得 2024 年 12 月三人第一次正式坐下来交流的场景，那种默契一拍即合。

“每次碰面，Rise 和翔都会跟我聊树林AI 的最新进展：技术又突破了、拿下了大客户、又落地了新场景。我嘴上说着自己的创业也在推进，但心里能真切感受到翔对这份事业的热爱，还有他们一起做事的氛围有多好。”

当时祥颖仍在运营自己的公司，但听他们聊得越多，就越被这份共同的事业吸引。

“我特别羡慕他们的搭档状态，真心想加入进来，让三个人的力量形成合力。我和他们各自都有不错的私交，但我知道三人并肩，能做出更有意思的事。”

他之前的创业团队也是三个人，但另外两位合伙人都在美国，一年也就见一两次面，绝大多数沟通都在线上完成。而树林AI 不一样，Rise、翔和他每周都能碰面，面对面协作，彼此的联结真实而紧密。

“可以说，我加入树林AI 最核心的原因，就是 Rise 和翔。当然现在做 AI 是大势所趋，这一点谁都懂，但这只是很小的一部分。最打动我的，永远是人和人之间的联结，是这两位并肩作战的伙伴。”

“以前我总执着于从零到一的过程，喜欢那种从无到有、亲手把不可能变成可能的感觉：我先搭好雏形，再交给团队从一做到一百。我一直觉得自己就是那个开路人、验证者。”

但加入树林AI 后，他的心态发生了转变。

“在这里，我不需要再去证明自己有多强、多聪明、多能扛事。说实话，身边每个人都比我厉害，思路转得飞快。纠结‘只有我能做成’没有任何意义，我慢慢把重心从‘创新’转向了‘交付’：交付真正属于客户的价值。”

他的工作不再只是做出第一版原型，而是让技术真正融入客户的业务流程，适配他们的语言、规则、团队架构与实际需求。

在祥颖看来，真正创造价值的前提，是先学会说客户的语言，而不是让客户来迁就你。

“不只是把产品做得更好那么简单，而是要在产品层面、在合作关系层面，都真正契合他们的需求。用他们熟悉的方式沟通，哪怕一开始认知完全不同，也是我们主动靠近，而不是让他们来适应我们。”

祥颖见过太多项目卡在同一个地方：高层有共识，但执行层没动力。

高管都知道 AI 是趋势、再不跟进就会落后，但在日本企业里，顶层的想法很难顺畅地传递到一线执行的人。

“传统大企业的高层每天看新闻，知道 OpenAI、知道 Anthropic，清楚外面的变化，也会焦虑：我们太慢了，必须跟上。但组织架构本身，很难把顶层的想法高效落地。”

和中国企业对比，这种差异更明显。

“在中国，CEO 定了方向，全公司就跟着推进。但日本不一样，想法要一层层经过中层传递下去，而中层管理者最在意的是位置、是稳定、是不出错。”

结果就是：高层满怀期待签了合同，转头就把落地任务丢给了完全没参与前期决策的中层和团队。在他们眼里，这只是额外的工作量、额外的风险，甚至是别人的 KPI。

祥颖的解法，就是让这件事也成为他们的事。

“要让他们明白：项目做成了，他们也能成长、能晋升、能获得认可。站在他们的角度考虑问题，给出实实在在的帮助，他们才会真正担起责任、主动推进。”

除此之外还有一个现实问题：AI 智能体不会凭空变好用，它需要业务知识、内部上下文、客户的表达习惯、流程细节、各种边缘场景，更需要持续打磨优化。树林AI 负责搭建与配置系统，但最核心的业务认知，只有客户自己才有。

“一定要确保客户内部有人愿意、也有能力一起打磨迭代 —— 他们最懂自己的业务逻辑，这些细节外人替代不了。我们要做的，就是帮他们找到这个人、留住这个人。”

祥颖从不觉得客户的需求有什么 “奇怪”，所有看似小众的要求背后，都藏着真实的痛点。

他曾服务过日本头部房地产企业，需求听起来完全不像典型的 AI 智能体场景：不是自动回复邮件，不是替代人工，也不是端到端对话。他们想要的是：系统收到咨询邮件后，自动分析问题、匹配对应供应商、拉起群聊并拉上相关人员。

整个功能用到的 AI 能力其实不到 5%，但价值不在于用了多少 AI，而在于有没有把最繁琐的协调工作变得顺畅。

在采购流程里，企业永远要在客户和供应商之间来回对接，总要有人判断问题类型、找对合作方、拉齐所有人、推动进度。把匹配和协调这一层自动化，哪怕看起来不花哨，却能实实在在解决效率问题。

“首先是 Rise 写的员工手册 —— 这本手册本身就是文化的缩影，里面既有细碎的工作准则，也有创始人最真诚的思考，不只是讲工作方法，更有很多关于成长、关于心态的感悟，每次看都很有启发。”

第二是一个日本词：“成功させる”，意思是 “促成他人成功”。

帮客户成功、帮团队成功、帮公司成功。

这个理念贯穿了祥颖每天的工作。