Farz 从不认为自己的职业道路是完全规划好的。它更像是遵循着一种模式：多年经营积累的人脉、不求回报地帮助他人、始终保持好奇、时常保持联系。

他加入 Applied Intuition 的契机，正是来自一位朋友的朋友。2011 年，还在 Google 工作的 Farz 曾免费帮一个人做过副业项目。

“当时我纯粹就是想帮他一把，一分钱都没收。那时候我在 Google 上班，都是利用空闲时间帮他。我们之前就认识，之后也一直有联系。要是当时有人问我：‘他以后会给你介绍一份工作吗？’我肯定说不可能。我跟他来往，从来不是抱着这种目的。”

多年以后，正是这个人，把他引荐给了 Applied Intuition 的首席执行官 Qasar Younis。

Farz 当时并不知道他们俩早就相识，也不知道他们曾一起开车去过湾区，更想不到多年前那次无偿的副业帮忙，最终会让他站到硅谷最重要的汽车软件公司创始人面前。

就这样，他以公司第二位工程师的身份，正式加入了 Applied Intuition。

在 Waymo，Farz 负责硬件配套软件方向，带领团队完成实体组件的量产、测试、装车，以及全供应链追踪。这让他站在了工程领域最棘手的交叉点之一：两个发展节奏截然不同的学科，要携手实现同一个目标。

“软件领域，一个场景跑通了，就能快速复制到十亿个场景上。硬件则完全是另一回事。做 1 件、10 件、100 件、1000 件，都是完全不同的难题，等待周期和成本更是天差地别。”

工程师们把这种情况称作 “阻抗失配”。当软件与硬件必须对接时，中间的人就会被夹在两个节奏完全对不上的体系之间。

“就像互相咬合的齿轮连着电机，一个想转得快些，另一个却慢半拍。衔接的地方，永远容易出问题。”

这种错位总会以意想不到的方式显现。在 Google Glass 项目期间，软件团队不断调整 “查询手势” 的判定标准 —— 角度、速度，所有参数都在改。而生产线上有专门的实体设备用来检测手势是否达标。每次固件层有人悄悄改了一点定义，没跟任何人打招呼，检测就会失效。大家第一反应都去排查硬件，硬件团队却坚称一切正常。最后才查到，原来是中间栈里有人改了一行代码。

“改代码的人还说：‘我这不是优化得更好了嘛。’可他根本不知道我们生产线有这个检测流程，还反问：‘为什么要搞这个？多此一举。’”

其实谁都没有错，只是大家身处完全不同的环境，对事物运行逻辑的假设天差地别。能在这种鸿沟里游刃有余的人少之又少。你必须吃透两边的逻辑，才能在中间做好翻译，甚至在问题发生前，就预判到哪里会出故障。

Farz 和 Rise 是在 Applied Intuition 认识的，当时 Rise 负责公司部分核心客户的关系维护。两人合作多了，即便后来各自发展，也一直保持着联系。

让 Farz 愿意持续交流的，不只是专业上的认可，更因为 Rise 总能说出一些听起来匪夷所思，事后却被证实完全正确的话。

“他跟我聊日本房地产市场，说日本的房子满 20 年就会拆掉重建。可在加州，我那套 70 年代的房子都还算比较新的。他说的这些事听着很奇怪，我专门去查了才发现原来是真的。后来我们就保持联系，大概每三到六个月聊一次。我不是对所有人都这样，但 Rise 的想法总是很有意思。”

后来 Rise 陆续做过住宅设计、物业管理软件，再到现在的树林 AI，这个节奏一直没变。每隔几个月，Farz 就会听说他在推进的新项目，而了解得越深，就越能感受到其中的价值。

他亲眼见过很多西方公司开拓日本市场的方式：带着成品直接上门，毫无商量余地，一副 “爱用不用” 的姿态。但在 Applied Intuition，他看到的是另一种做法：认真倾听、主动适配。他们会主动问起日本的多层高速路网、各种美国本土从未出现过的极端场景，这些细节都被日本整车厂商看在眼里。

“日本客户更愿意和我们合作，而不是其他软件服务商。他们说，通常美国企业都是把产品做好了才来日本，丢下一句‘软件就在这，你们自己琢磨’。而我们会和他们反复沟通，一起打磨。”

所以当 Farz 了解到，Rise 打造树林 AI 从一开始就面向日本市场量身定制，而非把现成产品改改就拿来用，同时深耕本地客户关系、采用适配日本商业逻辑的市场策略时，他对这家公司的兴趣就更浓了。

2025 年初，树林 AI 的客户数量与合同规模快速增长，已经超出了工程团队的支撑能力。

“当时 Rise 既要当 CEO 又要兼 CTO，几乎连觉都睡不上。”

Rise 找到法兹时，法兹的妻子正怀有六个月身孕。他很清楚，初创公司最不需要的就是一个临时 CTO 上任才两个月就休陪产假，于是花了整整一个月帮着物色其他人选，却始终没有合适的结果。

最终，他决定暂停自己的初创公司 SonicInfra。

“我跟他说，我可以先做临时 CTO，和团队一起把技术担子扛起来，同时帮着寻找长期 CTO 人选。”

之后他牵头梳理整体架构，和工程师们逐行梳理代码库，亲自上手写代码，主导了平台技术底层的全面升级。同时他也负责长期 CTO 的招聘工作，明确选拔标准、组织面试、亲自把关候选人，甚至还保留着当时的笔记，清楚记录着 Rise 的需求和自己的考量标准。

有些阶段的工作强度非常大。

“那段时间我一直和树林 AI 的团队保持对接，经常忙到凌晨两点还在和工程师开会，我妻子一度担心我睡眠不足。”

在他看来，寻找长期 CTO，核心考验的是 “高压之下的专业可信度”。

“很多 CTO 嘴上说得头头是道，其实根本不懂技术内核。张口闭口就是‘我们用的都是最前沿的技术、最新的开发框架’，可再多问两句，就暴露了连基础原理都没吃透的问题。要是和懂技术的客户开会，对方当场就能看出破绽。这不仅丢了客户，负面口碑还会越传越远。”

他要找的人，既要能在初次见面时赢得认可，更要在之后数月乃至数年的合作中持续兑现承诺。

“能做到其中一项的人不难找，难的是两项都能做到。你要找的，是能把承诺真正落地的人。”

数据安全也是核心考量因素。树林 AI 需要同时对接邮件、文档、客户沟通记录、后端系统等多个渠道，处理的客户数据量远超大多数软件公司。

“在美国，我每周都能收到数据泄露的通知，出事的往往不是零售商本身，而是他们信任的合作方。所以你的产品不仅要好用，更要稳：不能随便出故障、掉链子。尤其是服务企业客户，他们见多了那种只会画大饼、交付能力却一塌糊涂的团队。”

刚加入时，团队的学习速度和执行力让他印象深刻。

“周二刚和他们聊完需求，周三就已经有了很大进展，甚至直接落地了。我这边都还睡了一觉，他们却一直在推进，一点就通，根本不用反复解释。”

如今这些工程师都已成长为团队负责人，开始带新人了。从 2025 年初至今，整个工程团队的规模已经翻了好几倍。

刚加入时，不少美国投资人都持怀疑态度：树林 AI 主打日本市场，合同全是日文，西方风险投资机构根本看不懂其中的门道。

“当时 Rise 已经签了正式合同、合作意向书，还有不少试点项目正在推进，可投资人却让我们等三到六个月，等试点项目落地了再谈，觉得我们兑现不了承诺。这背后其实是根深蒂固的西方优越感 —— 他们宁愿投资那些成立更早、规模更大、增长更慢的美国竞品，即便从投入产出比来看，后者的表现远不如我们。”

这其中也有实实在在的文化差异。在日本，基于长期信任的口头约定，就能促成数百万美元的合作；盖了实体印章的合同，更是意义重大。而在美国，合同是否生效，最终看的是对方会不会按时付款。

“我们签完电子合同，接下来就只能盼着对方按时打款。这就是美国人眼里合同的全部证明。”

投资人站在西方视角解读日本企业的合作信号，自然看不懂背后的价值。

Farz 却看得更清楚。树林 AI 最早服务的是物业管理公司，而他对这个群体再熟悉不过，也深知他们的痛点。

“物业管理行业特别分散，至今没有一款专门的工具能解决他们的问题。物业人员往往要同时用两三款不同的软件，再加上邮件、工单系统、虚拟座机、WhatsApp，所有系统彼此孤立。同一个租户从不同渠道发来同一个问题，系统根本没法自动关联。而树林 AI 能把所有信息整合到一处，再通过 AI 自动处理：租户能更快得到回复，物业人员也不用凌晨两点爬起来，反复确认对方住在哪一栋、哪一户。”

更让他兴奋的，是产品背后更大的价值。

“客户服务一直有层级之分：一级是普通客服，二级是一线解决不了才转接的专员，三级才是能对接产品研发人员的技术专家。而树林 AI 相当于新增了‘零级服务’。很多问题，根本不需要人来对接。”

这种改变，对一线服务人员来说意义重大，也是他个人最在意的地方。

“如果我们能把机械重复的工作交给 AI，就能把人从流水线上解放出来。现在很多服务岗位都在要求员工‘别多想、按流程来’，久而久之，人就会变得麻木，忘了自己本该是能独立思考的个体。AI 接手那些标准化的工作后，剩下的都是更有创造性、更需要共情的事。毕竟，只要是机器能搞定的，就不会再麻烦人了。”

他见过太多因核心团队理念不合而失败的创业项目：有个朋友的公司，CTO 根本扛不住负面反馈，只要业绩不好就陷入自我否定，总说 “肯定做不成”“根本没人会买”，最后活活拖垮了整个公司。

“那款产品本身很好，市场需求也真实存在，可团队心态崩了，最后只能走向倒闭。”

而树林 AI 恰好集齐了他最看重的三个要素：有他自己认可、真心希望能落地的产品；有被西方投资人低估却真实存在的市场；还有 Rise 这样的创始人。他亲眼看着 Rise 一路跨越多重创业挑战，始终坚定前行，总能说出关于日本市场的独到见解，且最终都被一一验证。这样的人，值得他始终保持好奇，愿意并肩同行。